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股权代码 102064
关键词：项目管理；质量风险管理；风险控制；项目进度管理
项目管理是企业为了实现大型工业化目标，对所属资源进行重新布局和整合的经营性活动，为企业的战略发展创造良好内部环境和外部格局提供了有力保障的管理活动，对推进企业良性发展起着提纲挈领的重要作用。项目管理是融合制度创新，方法创新，质量控制创新的的实践经验和验证要素，是充分体现管理能力和控制能力的管理集成活动，整个过程也是质量控制的管理对象，而管理活动和质量控制活动的有机融合，才是项目管理有效性的具体保障，项目管理的前瞻性和对工业化过程的指导性特征，更进一步的对整个项目管理过程的质量控制提供了更高的要求，尤其重要的是在项目管理活动中风险控制对于项目管理活动的预判性和风险影响性评价提出了更高的要求，需要我们针对项目管理的特征，进行创造性的发挥和总结，以达到持续有效改进的管理目标。
1质量风险管理在项目管理活动的表现特征分析
质量风险管理是一个系统化的过程,是对产品在整个生命周期过程中,对风险的识别、衡量、控制以及评价的过程。质量风险评价是风险管理的前置性工作，是对于在管理活动中所有不确定的可能导致损益发生的因素进行分析，对起影响性进行评价的过程，对于项目管理活动的各个环节都能够起到分析，评价和行动指南的作用。质量风险管理质量风险管理是一个组织机构为识别、量化和降低会影响质量的产品、操作、供应商和供应链的风险而创建的合作解决途径，其集合了领导力、业务流程、文化和技术能力。通过对上述概念与项目管理概念的分析，我们不难看出其共通性：二者都是对现有管理能力和管理技术的具有整合作用，只是质量风险管理是管理方针，质量体系要求和实践活动经验的文件化体现，而项目管理工作则更多的体现了对管理活动目标和实质性的资源的整合。而对于项目管理的各个阶段而言，质量风险管理贯穿始终，并能够以体系性的指导模式对管理行为和评价体系施加影响，并对活动起到一定的导向作用。
2质量风险管理在项目管理活动中的表现方式
质量风险管理用来分析、评价和控制管理活动以及由此衍生的所有活动过程各个周期的风险。被前瞻性以及回顾性地应用在管理活动当中，是项目质量控制的主要特征和主要出发点，质量风险管理是用来识别、评估和控制质量风险的一个系统程序，它可以知识和工艺的经验对质量风险进行识别、评估和控制，控制应与最终保证质量风险在可接受范围内的目标相关联；质量风险管理过程的投入水准、形式和文件应当与风险的等级相当，因此可以成为项目管理过程在方案论证过程中，进行项目工程分析和对策表制定过程中的主要应用目标和方法，同时应用质量评价过程方法论也可以反向的对目标确定方案进行论证和风险评估，所以质量风险管理方法在项目管理活动中的表现方式具有相互融合互相印证和相互检查的特点。
3质量风险管理在项目管理活动中的流程表现方式
风险识别，风险识别是指风险管理部门对于可能发生的事故通过感知风险，了解客观存在的各种风险以及分析风险事故发生的潜在原因，对项目管理活动中可能出现的失效模式进行分析归纳，同时对在项目管理活动中可能出现的各种表现方式进行预判，通过调查表和模式对照表进行分析，通过流程图过程分析找到各个管理活动中的潜在失效模式，为后续风险控制提供数据基础。风险衡量是以风险识别为基础蓝本，对风险发生的可能性和后果进行归纳中介，通过行业经验和专业团队分析，对项目管理活动的重点过程，重点节点进行风险分析，协调项目各个资源的工作和时效性，采用定性或定量向结合的方法，确定项目影响重要度分析，并籍此做出风险控制能力和控制目标的预判。进而实现项目风险的节点和控制目标图，实现目视化管理和控制。风险控制，风险识别和衡量的最终目标是对风险进行有效的控制，对已经预判和量化的风险目标进行规避和控制，以尽可能的减少风险损失，充分开展故障模式影响与危害性分析，并利用风险控制的经验，为项目管理方法和工具提供创造性的提高和借鉴。其主要目标是控制风险的发生概率，实现风险回避，通过提前的对策控制损失，对于已经显现的风险采用风险转移和风险保留的方法，对风险进行有效的控制。风险制度化审查和改进，对于风险的评估，在定量和定性分析的基础上，实现对风险的控制效果和风险本身所处的状态进行审查评价，是企业通过技术改进或其他措施降低风险，并上升为企业管理策略和管理能力的重要体现，通过建立企业项目管理风险审查制度，对项目管理活动的控制目标和风险控制能力和效果进行评价，总结在管理各个阶段的偏差特点和趋势，对风险控制效果和改进计划的执行情况进行总结，形成项目管理活动风险评估的制度化，建立企业项目管理目标管理的质量控制基础。
4项目风险控制的资源特征
项目管理是融合制度创新，方法创新，质量控制创新的的实践经验和验证要素，是充分体现管理能力和控制能力的管理集成活动，整个过程也是质量控制的管理对象，而管理活动和质量控制活动的有机融合，这一特征体现了项目管理活动的资源性特征，同样的道理，对于项目风险性控制单元来讲，也依然充分体现了这一资源性特征，对于项目管理活动不能不做翔实的分析，科学的加以利用和总结。明确的团队目标性，对于风险目标的构成和认识必须明确，包括了项目目标和风险目标控制的定性和定量目标都应当是明确的，实现途径和控制策略也是细致的和目视化的。精细化的任务分解是项目管理的主要工作方式，对于风险控制主要是体现在风控目标的对策和行动目标，采用甘特图是基本的控制方法，可以将任务分解成以子任务以及完成周期为代表的对策实现体系，明确各类任务目标、应用节点、交付物，以及检查体系等等能够对任务进行量化的方案和措施。项目资源的整合，按照项目管理理念，建立适合项目管理的运营团队是第一步，一般对于一个成熟的团队，自然是包含了有有时间保障且有能力执行的资源分配，并且各个专业的资源当然也是不可或缺的，在风控管理模式下的工作自然也应当吸收各个专业的精英，尤其是风控管理专家应当在团队中处于能够主导管理活动的地位。保障了资源的有效投入，加上科学务实的工作和方法应用，项目的科学性和效率性都能够得到有效的保障。优化资源配置策略，确定资源投入边界——KANO模型，东京理工大学教授狩野纪昭（NoriakiKano）和他的同事FumioTakahashi提出的满意度+KANO分析，是主要的资源评价体系，对于充分的资源投入而言，工作时效性分析是评价，更是对持续提升项目管理活动的一种鞭策，从而实现最大限度的资源优化配置，是投入的资源精炼化，效益最大化。
5项目风险管理的突发事件控制管理
尽管对于风险控制而言，我们的主要目标是对风险的预判和风险控制，以达到减小不可控因素的出现，但不可避免的风险事件也许会超过我们的预计，尤其是风险因素为自然因素的时候，处理突发时间就变成了项目风险管理的又一个重要课题，突发时间来源于人员变动、技术因素、客户需求变更或沟通问题等以上主要外界因素。项目管理团队建立之初，首先是要保障团队的专业性和项目分类技术的完整性，当然有条件的能够有后备人员当然是最好的，但对于一般公司，能够保持和外部相关专家的密切联系是解决人员变动的良好方法，这一不但可以起到他山之石可以攻玉的效果，更可能保持技术的前置性和创造性，对于解决技术难度较大的问题，可以保障充分的资源，充分体系项目管理，资源优先，资源优化的原则和团队目标。
6结语
项目管理系统，是依赖于计划系统不断进行的动态过程;通过计划编制和实施、计划调整再到计划编制这个不断循环过程，计划编制时必须充分评估风险的存在，做好风险控制工作，进度控制才能具有一定的弹性，以确保项目目标的按时按质按量的完成。
作者:唐创新 单位:南宁燎旺车灯有限责任公司
参考文献:
【关键词】电力工程总承包项目、管理过程、风险分析及控制方法
中图分类号： F407 文献标识码： A
Risk and Risk Control of EPC Project Management Process
of Electric Power Engineering
CHEN Xiao-fan
Beijing North China Power Engineering Co., Ltd., Beijing 100120, China
ABSTRACT: EPC is a kind of construction project organization and international implementation. By the general contractor to owner to provide design, construction, equipment procurement, installation and commissioning until completion of the project, the entire process of service transfer. Therefore, in the EPC management mode, be careful analysis of risk factors, risk aversion measures, Reduce and transfer risk is very necessary. It is not only conducive to the survival and development of the general contracting enterprises, but also more profit for the project.
KEY WORDS: EPC of electric power projects, management processes, risk analysis and control.
0引言
EPC是设计、采购、施工总承包工程的简称。在现在多数的电力工程实践中，EPC模式已成为最主要
的项目管理模式之一，主要适用于专业性强、技术含量高、结构工艺较为复杂、一次性投资较大的电力建设项目。
我国从1982年开始工程总承包试点，到目前已经历了30多年的发展历程。EPC这种项目管理模式有
其突出的优越性，一方面对于业主而言，不仅将其从具体事务中解放出来，同时将原本属于业主的风险转嫁给了总承包商；另一方面对承包商而言，不再是单独的分包商身份，可以整体把控项目各环节的统筹规划和协同运作，如果项目执行得顺利，早期即可获得收益，但同时也使总承包商面临着巨大的管理风险，在EPC模式下，加强风险管理,降低项目建设期间的风险,确保按照合同要求完成工程是总承包商管理的重要工作内容。工程总承包既是一项商务活动，又是一项包含工程设计、采购和施工的技术活动，如果不能很好地分析风险并提前做好风险控制，项目很可能会造成亏损，给企业带来不可估量的损失。因此，如何对EPC工程项目的风险进行管控是总承包商所迫切关心的，也是我国电力总承包企业推行EPC总承包模式所必须探讨的问题。
1EPC模式的特点及管理过程中的风险分析
1.1EPC模式的特点：
EPC总承包模式的特点主要表现为：合同结构相对简单，责任界面较易划分，包含了设计、采购、施工、调试、验收等子项，这一系列子项决定了整个项目周期管理跨度大，对项目的组织管控能力要求高。同时，EPC合同几乎全部采用固定总价合同，即通常所说的“一价包死”，如此大大增加了总承包商的风险。
1.2EPC管理过程中的风险分析：
EPC项目分为投标、设计、采购、施工几大阶段，它们前后连接，贯穿整个项目。根据EPC总承包项
目的阶段特性，同时总结众多EPC项目的案例，可以识别出EPC总承包项目在投标阶段、设计阶段、采购阶段和施工阶段以及整个项目管理过程中存在的五大典型风险，具体描述如图1所示。
图1EPC总承包项目全过程五大典型风险
Fig.1 EPC general contracting projects the whole process of five typical risk
1.2.1投标报价风险
总承包商在投标报价阶段所面临的风险可以说是最大的风险。此阶段的风险因素主要包括：
1）项目信息来源不准确，项目具体情况了解不够；
2）业主情况及资金来源未落实；
3）没有充足的可供选择的分包商；
4）对一同参与项目投标的竞争对手状况不了解；
5）投标报价过低或过高；
6）投标决定的决策失误等。
1.2.2 设计风险
设计是EPC总承包项目管理全过程中的重要组成部分，也是EPC项目执行过程中最有技术含量的环节。设计过程所产生的文件是总承包项目管理后期采购、施工阶段的重要依据，三者之间的有效衔接既是EPC模式的优越性，也是EPC项目是否能获得成功所面临的风险。所以，设计工作不仅要充分满足业主的功能要求和质量要求，还要考虑和接下来的采购和施工环节的合理对接。在设计阶段，总承包商所面临的主要风险因素有：
1）招标项目的内容及范围不清晰；
2）项目要求的技术参数及技术要求能否满足；
3）初步设计基础资料短缺；
4）对招标文件的具体要求分析不够；
5）联营合作伙伴或分包商选择错误；
6）行内规范和标准的差异及新技术的应用；
7）设计团队的管理水平及设计质量等。
1.2.3 采购风险
进入采购阶段，实际上项目已进入了合同的履行阶段。采购的成本和费用往往占EPC项目总合同额很大的比例。采购的质量和进度对工程的质量和工期也有很大的影响。因此在EPC项目中，总承包商如何保证采购工作顺利开展，同时能最大程度节约成本，缩短工期，保证工程质量起到承上启下的关键作用是至关重要的。对总承包商来说，采购阶段做的是否成功，是整个EPC项目能否获得盈利的重要节点。所以此阶段存在着更多的风险因素。这阶段所涉及的风险主要有：
1）业主资金不到位，支付能力差；
2）业主代表或监理公司的刁难；
3）业主强势，单方面提出重大变更。
4）设备供应商的供货拖延，设备质量不合格、索赔等；
5）规范变动、设计变更等技术风险；
6）设备采购范围的划分不明确，业主方和承包方责任义务不清；
7）工程执行过程中索赔困难；
8）货币兑换及利率、汇率风险和政治风险等（国际总承包工程）。
9）不可预见的情况难获补偿。
10）设备运输过程中的风险。
11）采购团队内部的配合及项目经理的管理能力等。
1.2.4 施工风险
施工环节是EPC项目管理过程中的最后一个阶段，也是工程项目建设的重要阶段之一。施工的质量一般不是总承包商所面临的主要风险，因为在我国，施工技术已经是一门非常成熟的科学技术，只要是具备相关资质的施工企业，都是完全有能力承担各种大型工程建设项目的。在EPC项目实施中，施工阶段面临的风险主要有：
1）不可预见的地质条件和自然灾害风险等；
2）施工队伍组织机构不稳定，项目团队内部配合不到位，项目部管理人员水平低下；
3）与业主关系不融洽；
4）设备供货延迟、设备材料的质量缺陷；
5）施工难度大或系统调试难度大；
6）业主擅自变更；
7）工程基础设施不到位，各项资源缺乏，安全隐患等因素；
8）与设计、采购各阶段整体协调不利的风险。
9）人为因素造成的工程质量风险。
1.2.5 项目管理能力风险
总承包项目不仅要求有很强的技术性，其实更多的是对管理过程的管控能力提出了更高的要求。因此，项目管理能力的风险贯穿于整个EPC项目全过程，从项目开始启动到后期竣工移交一直都存在，总承包企业要成功地完成项目，需要对从投标、设计、采购、施工、验收等各环节都有较强的把控和丰富的经验。
2EPC项目中的风险控制方法
以上对于EPC项目管理过程中各风险因素的分析，主要目的是为了强化意识，采取措施，控制风险，趋利避害，实现业主方和总承包商利益的双赢。
对风险进行控制的行为不外乎两点，首先是预先做好计划，尽量将风险规避，其次就是接受风险，化
险为夷。前者在于消除风险以避免损失，后者则利用风险以谋求获得高利润的机会。作者作为一名电力总承包企业的员工，从事电力工程总承包工作多年，参与过大大小小不少总承包项目，以下谈谈如何加强管理，从而有利于对风险的控制的几点个人浅见。
2.1投标报价阶段：
EPC总承包商的风险管理应在项目跟踪时就及早开始，有经验的总承包商在决定投标之前，应对该项
目进行长期的跟踪、尽量多而全地收集基础资料，使自己在有限的投标期内对项目风险尽可能有充分的分析和判断。具体方式可以有如下几种：
1) 在项目跟踪初期，应深入调查工程所在地的政治、经济、文化、社会、政府、法律、税收、外汇等情况，分析市场潜力，通过以上调查可以将相应的风险费计入到投标报价中。
2) 详细的现场勘查，掌握项目所在地的地质地基、水文气候、地下管线条件等，制定相应的处理措施。3) 仔细研读招标文件，发现任何不严谨、措辞不当或有歧义的情况，及时向业主发函澄清，并且将澄清的结果记录、存档，作为报价时的依据。
4) 了解项目资金来源情况及业主资质和支付能力。
5) 尽可能多提供供货商名单，扩大选择范围，为今后工程实施阶段设备采购环节供应商的选择上为自己留有更多的余地。
6) 决定投标后，充分考虑项目前期资料的不确切、不可预见情况、通货膨胀、新技术、新标准、新设备的采用、工程工期等风险因素，编制合理的投标报价。
2.2合同签约阶段：
赢得了项目，接下来就是合同签约，总承包商在合同签约阶段可以通过专业的谈判，巧妙地将合同中的某些不利于自身的风险转移或规避。具体方法有：
1) 因为EPC项目都是固定总价，一般都是不可调的，因此总承包商在合同谈判阶段，应尽量为自己做到减少前期资金投入和设备款的垫付，从而为后面资金流的正常运转做好充分准备。
2) 合同中认真约定违约责任的处理和违约金的处罚细则。
3) 合同中将各方责任义务的划分尽量细化，以防止后期项目执行过程中发生无谓的扯皮现象。
4) 将业主各阶段支付相应款项的时间进行明确和细化。
5) 工程量清单尽量详尽，全面。
6) 合同中应明确约定材料价格调整条件及计算方法，避免合同执行过程中因材料市场价格起伏造成亏损。
7) 明确一般变更的计价方式及优先顺序，并明确约定业主方对变更确认的时间，避免在一般变更费用问题上与业主方发生纠纷。
8) 在签订合同时，不仅要设计人员参加，也要工程管理人员，必要时聘请技术专家组，认真研究合同中的执行规范、标准，才能保证合同条款的全面性及可执行性。
2.3工程实施阶段：
做好工程实施阶段的风险控制，可采取以下措施：
1) 认真做好设计，优化调整设计方案。
2) 严格控制设计变更，如果是业主原因造成的设计变更，应及时向业主提出索赔。
3) 加强与业主的沟通和协调，特别针对工程实施过程中的出现的各种问题，务必应留有具有法律效力的会议纪要、备忘录、来往传真或业主的确认函等有效的纸质文件作为后期结算或向业主索赔的依据。
4) 加强安全生产，重视HSE管理工作。
5) 加强物资采购环节招标与签约的管控，确保预期采购目标的顺利完成。
6) 减少设备、材料采购环节资金的垫付，保证采购费用及成本控制在项目预算范围内。
7) 合理利用与施工单位签订的施工合同，将总承包商在工程施工阶段的风险转移出去。
8) 配备经验丰富、能力强的项目经理及管理团队。一支专业的、有经验的项目管理团队能够大大降低项目运作的风险，将一些突发的、不可预见的风险化解于无形。
3结语
随着我国电力工程总承包市场的全面发展以及国际总承包工程市场的逐步全球化，EPC这种工程总承包模式因为顺应了“小业主，大监理”的发展趋势，必将继续成为勘察设计企业主导发展方向。因此，做好项目风险控制，降低工程成本，为企业赢得预期的利润，是值得做工程总承包的企业认真思考和深入研究探讨的。通过作者从事多年总承包市场及采购的工作经历，总结出只有具备完善的合同管理经验、丰富的设备采购经验，敏锐的成本控制概念以及准确把握合同条款细节的能力，才能有效规避、化解甚至消除工程项目管理过程中的各类风险，从而保证总承包企业的各项利益实现最大化。
4参考文献
[1]蒋晓静，黄金枝。工程项目的风险管理与风险监控研究[J]建筑技术2005(7).
[2]徐宁。电力工程项目风险管理实施方法研究[J]甘肃科技2009(12).
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[4]于海丰。EPC总承包项目的风险管理研究[D]。南京：东南大学，2006.
[5]阎瑞明。EPC工程总承包中的风险控制[J]建筑管理现代化，2009(4)：354-357.
[6]胡志国。EPC总承包项目风管理浅析[J]吉林水利，2008(12):60-62.
[7]李立文。工程总承包项目风险防范[J].电站系统工程，2005，,2(3):61-62.
关键词：新产品开发；风险管理；技术风险；失效模式
1 概述
在新常态经济环境下，制造企业面临着巨大的创新升级和市场竞争压力。基于产品研发的创新模式已经成为制造企业突破重围，保持竞争优势的关键路径。然而，新产品项目的开发是一项长期导向且具有高技术风险的活动，常常面临失败的“窘境”，这迫使了制造企业在进行新产品开发时不得不谨慎地管理项目技术风险，通过对各类复杂动态技术风险的预测、识别、分析、评价等流程，最大程度上完成对项目研发过程中的风险管控[1]。本文以A公司洗碗机新产品项目为例，通过建立有效的技术风险管理分析与评价方法，形成对制造企业新产品项目研发的技术风险管控模式，帮助制造企业建立标准化流程化风险管理的思维，对新常态经济下的制造企业技术创新和新产品研发提供理论依据和实践指导。
2 新产品开发的技术风险管理过程
技术风险是风险管理的一个重要类别，其主要目的是在研发类新产品开发过程中所面对的各种技术风险进行识别、评估、分析，从而确定合适的处理方法并进行实施跟踪，最终实现项目目标[2][3]。研发类项目在产品开发过程中会有很多不确定事件的发生，为项目的成功带来了很多技术风险。新项目研发过程是否能够按照预期计划执行，不仅与项目进度计划是否合理，同时也与技术风险管理是否有成效有很大的关系[4]。从A公司大量的新产品开发实践来看，项目研发的技术风险管理模型大致如图1所示：
技术风险管理整个过程是一个循环整体，在项目实施过程中，项目负责人必须带领团队首先识别项目中潜在的技术风险，并对其评估，采取相应的风险应对措施，最终实现项目目标。好的风险管理体系能够增加项目的成功率，同时也间接地降低了项目成本[5][6]。换句话说，新产品开发的技术风险的关键是如何做好量化分析，并形成控制策略。因而，风险管控模式的建立重心在于“风险量化”，并进一步进行“风险评估”，从而根据评估结果实施一对一的改进策略和监控反馈策略。因而，本文的重点是以A公司洗碗机新产品项目研发为例，建立对该项目“风险量化”和“风险评估”的管控模式内容，形成关键管控体系环节。
3 A公司新产品项目的技术风险管控模式设计
3.1 新产品开发的技术流程与风险分析方式
A公司的洗碗机项目作为满足潜在市场需求的新产品，是在充分调研的基础上完成自主研发设计及生产制造的，各个环节都涉及了复杂的技术风险问题。从该产品项目开发过程来看，主要包括三阶段、七环节，即：
①产品定义：涉及了项目团队建立、可行性确认；
②产品设计：涉及了设计细节及模型、长周期要件释放；
③产品制造：涉及了首次小批量试验、二次小批量试产、大批量产。对三阶段七环节的技术风险分析可以分为前置风险分析和失效模式分析两部分内容，如图2所示：
3.2 新产品开发的前置风险分析
在复杂产品开发流程步骤基础上，由相关专业人员参与组成的风险管控小组对各个环节的技术研发活动进行定性的归纳演绎法，细化风险条目，进行风险定量计数，形成系统的技术产品项目的前置风险分析评价体系，由项目经理组织项目团队对项目风险进行识别、评估、分析并制定风险应对措施。以洗碗机产品关键环节的可行性确认环节为例，进行前置风险分析如表1所示。
由表1中不难看出，洗碗机产品的风险管理在项目开发的“定义”阶段中的环节1-2是持续进行的，是个动态的过程。在环节2的可行性确认过程中，会根据项目实际情况对项目技术风险进行再次可行性识别与分析，形成持续前置风险分析反馈，从而制定风险应对计划及措施。在项目“定义”阶段的环节2中，通过风控专家组对风险指标分析评价看出有3项风险级别分数是在15-25分，属于高风险事项，应在后面项目阶段及环境中进一步具体化进行风险分析并采取应对措施降低风险等级。
3.3 新产品开发的失效模式分析
前置风险分析只是项目产品开发启动阶段的一项重要模糊风险分析，它集中判断了风险的主要表现和特征，具体风险存在之处需要在设计与生产环境进一步进行失效模式分析判断。FEMA失效模式和效果分析（Failure Mode and Effect Analysis），是一种用来确定潜在失效模式及其原因的分析方法[7]。通过实行FMEA，可在产品设计或生产工艺真正实现之前及其过程中发现产品的具体技术及硬件弱点，可在原形样机阶段或在大批量生产之前确定产品缺陷，从而及时降低风险发生概率，提升新产品开发的成功率。
FEMA通常设定单个指标：风险发生概率、风险严重程度、风险的可测量性3个指标。根据过往经验以及考察对象相似系统的风险记录，用1到10数量标定衡量。各个标定数值乘积即为风险顺序数[8]。通过该原理，可以设计形成如表2所示的FMEA失效模式风险分析指标体系：
关键词：EPC 核电建设 多项目 风险管控
核电站EPC工程总承包模式是指承包商负责整个核电站工程的设计、采购、施工、调试直至竣工移交等全部电站建设过程工作。核电站EPC总承包是一种高收益与高风险并存的项目运作模式，是现代国际工程公司提升整体管理水平、追求效益最大化、提高企业国际竞争力、实施国家“走出去”战略的重要手段，是工程公司走向未来核电市场过程中必须研究的主要课题。
项目风险管理是在项目建造的各个阶段及过程，利用风险管理的基本理论和方法，对影响项目四大目标实施的重大风险进行识别、分析、评估及应对等一系列的过程。自工程公司成立以来，随着承建项目的不断增加，公司管理层已通过优化公司组织机构，全面整合公司多项目风险管理职责分工，实施标准化风险管理机制，建立多堆型风险数据事件库，开启多项目集约化风险管理模式，公司以多项目风险为导向进行应对决策，正在逐步实现风险管理、业务流程与作业单元的三位一体的结合。
一、多项目标准化风险管理流程
项目风险管理是指通过风险识别与分类、风险评估与评价、风险等级排序、风险应对及风险监控等流程来管理核电项目的风险，针对EPC总承包项目各个建造环节的特征进行风险识别，将风险逐级分类，从风险发生的可能性及影响程度两个维度进行风险评估，并采用风险矩阵评价法（5×5矩阵）确定风险等级的大小。风险等级确定后，根据风险等级高低制定不同风险应对组合策略，进行风险预警并实施持续性风险监控。
二、多项目风险管理体系
1.公司与项目分层运作
工程公司实施矩阵式组织结构，公司各职能部门、三大业务板块、各项目部分块管理，各部秉承“职能服务板块、板块服务项目”的理念开展团队协作。为配套公司级组织机构模式，公司风险管理采用三级管理模式：
・公司级风险监控层：成立有公司风险管理委员会，为风险管理提供组织保障；
・多项目风险管理层：设置多项目风险归口管理部门，主要为多项目风险管理提供标准化管理要求及技术支持等；
・各项目执行层：充分发挥各项目的核心管理作用，具体开展项目层级风险管控工作。
2.总部与现场分工协作
为了便于矩阵式的管理接口的正常运作，业务板块与职能部门在总部，则各项目部分为总部与现场两地办公模式，项目总部与现场部门分工协作，项目执行层管理工作主体在项目部现场，项目总部部门主要协调各业务板块开展项目风险支持工作，各项目板块在总部提供专业领域的风险支持。
3.信息化平台建设
在各项目部现场施工管理平台构建风险管理模块，完善风险管理工作流，进行风险数据积累，提高风险管理工作效率，既满足了单一项目风险管理工作有效开展，还能通过平台接驳实现多项目监控的需要，满足以项目为中心的多维度矩阵式工程管理模式的需要。未来，在总部通过项目管理平台的整合，推动风险信息化平台的集约化管理，形成集约、标准、业务支持的全面信息管理模式，将使得核电项目建设管理不断走向精细化、国际化管理方向。
三、项目风险管理文化
文化是公司的软管理力，风险管理文化理念是全面风险管理的核心。营造风险管理文化，通过全面宣传“全民参与、预防为主、防控结合”的风险管理思想，以软文化来带动全面风险管控体系的良好运转。可通过有奖问卷问答、征文、宣传板、风险知识培训、风险案例讲解、风险评优等方式开展，条件成熟还可以借鉴科技力量通过微信、微博等形式加大宣传力度，通过容易被人所接收的方式来推广风险理念，进而由内而外的改变员工的主观能动性，才能有效的建立风险管理文化。
四、结束语
为良好实施多项目风险管理，首先要有明确组织机构和标准化的程序管理流程，要与内控体系及考核体系相配套，要构造人人参与的全面风险管理理念，通过对多项目数据积累、分析对新项目实施预警，并有针对性的实施风险监控，进而提高风险管控水平，为核电工程建设有序、健康、顺利实施保驾护航。
参考文献：
[1]全面风险管理体系建设.石油工业出版社，2009年
关键词:风险管理;项目管理;电力工程;实施方法
中图分类号：F407.6文献标识码： A
随着我国为缓解电力紧张局面而投资建设的电力工程项目日益增多,且规模越来越庞大、结构功能也日趋复杂,电力工程项目在费用、工期、功能和运行效益等诸多方面承受的风险也在不断的加大。同时,由于电力工程项目存在实施过程的渐进性、相关因素的不确定性、风险形式的多样性等因素,掌握和实施多种电力工程项目风险管理方法和风险预防处理办法就显得尤为必要。基于此,从国内工程项目风险管理的研究现状入手,分析了多种应用于电力工程项目的风险管理办法。
1 国内工程项目风险管理的研究现状
风险管理理论自中国20世纪80年代引入以来,我国有关风险分析、风险决策的论著已经有一些,但是讨论工程项目风险的著作并不多,讨论电力工程项目管理的则更少,且这些研究着重于工程项目进度、费用的控制。钱学森从系统工程的角度倡导科学管理,并把计划协调技术应用于我国国防建设的重要工程项目中,取得了冷人满意的结果。从开发的软件和应用方面来看,各大高校的管理学院、计算机研究所以及各类程序开发公司如北京梦龙科技开发公司、大连同洲电脑有限公司等都对工程项目管理的进度开发过一些软件,但主要是采用计划协调技术而没有针对工程项目风险。工程项目风险分析在我国也曾经应用于实践,如二滩电力工程、三峡工程、上海地铁建筑工程项目、大亚湾核电站工程项目等。在大型电力项目管理中也显示了广阔的前景。从国外相关研究发现,工程项目风险管理的理论研究目前处于实务应用阶段,我国对此类问题的研究与西方发达国家相比仍然存在较大差距。这就要求我国的工程项目经理针对工程项目风险问题进行对策研究,针对现实工程项目风险问题,提出适合中国国情的工程项目风险管理理论去解决现实问题,并不断的拓宽应用范围。
2 应用于电力工程项目的风险管理
结合电力工程项目特点,笔者认为电力工程项目风险管理是一个较为复杂的对风险进行计划、识别、评价、量化、处理、监控的过程,而其中主要的过程是对风险的识别和评价,因此,本文主要研究风险识别和评价阶段的风险管理实施办法。
2.1 电力工程项目风险管理识别阶段实施办法
风险识别是风险管理的第一步,也是工程项目风险管理的基础。目前,国内对工程项目的识别方法主要有两种流派,一种是基于一般风险管理理论的电力工程项目风险识别方法,主要有集体思考法、专家调查法、情景分析法、风险调查法、风险列举法、财务报表分析法、现场检查法等;另一种是在一般风险管理理论基础上结合了现代工程项目相关理论的风险识别办法,他们将工程项目风险识别分为两类:一类是从顶到底的方法;另一类是从底到顶的方法。在从底到顶的方法中,主要有财务报表分析法、流程图分析法、问卷和调查表法、情景构造法、影响图法五种。从顶到底的方法中,主要有案例法和底线法两种。
笔者考虑到上述第二种方法是结合了工程项目管理理论的风险识别办法,因此笔者更侧重于在实际项目的风险管理上采用第二种方法。但要注意到,所有的风险识别方法都依赖于历史信息和所涉及人员的任何类似的预先经验。尽管大多数人都认为不管选择何种方法它都应该是一个团体行为而非个人行为,但因为个人的经验毕竟有限,如果风险识别人员的经验不足,则他所得的风险识别结论可能会变得极端化。同时,在两种办法的选择上,需要识别者即管理者在一开始就能够详尽周密的考虑各种风险,进而进行全面的风险提前评估与识别。从风险识别的时间周期来看,因为整个电力工程项目建设过程是一个变化的过程,各种风险在施工的前期、中期、后期乃至验收使用阶段都可能发生,因而电力工程项目是一项持续性、制度性的工作,这就需要风险管理者从电力工程项目签订合同的时候就开始进行识别工作,并制定风险管理相应的制度和要求细则,实现对电力工程项目的风险规范化管理。
2.2 电力工程项目风险管理评价阶段实施办法
近年来,许多发达国家将工程项目风险评价纳入项目管理的范畴,工程项目风险评价已成为建设项目环境影响的重要组成部分。但由于大多的工程项目统计资料不充分,大量原始数据无法全部得到,且由于影响工程项目风险的因素繁多且各因素具有模糊性和难以完全定量性,因此国际上目前尚未建立完整的工程项目风险评价体系,本文主要对该阶段的评价方法进行研究。
风险评价的方法有很多种,例如有学者通过了解风险管理在国内外发展情况,并借鉴以往理论研究的成果以及归纳实践应用案例,总结了风险评价的方法,主要有:主观评分法,层次分析法(AHP),概率分析方法(随机型风险估计方法),Monte Carlo模拟法,计划评审技术(PERT),风险评审技术(VERT),主观概率法,效用理论,灰色系统理论,故障树分析法(FTA),概率树法、外推法,等风险图法,决策树法,模糊分析方法,影响图分析法等。由于电力工程项目的风险评价和风险识别一样,需要根据具体情况进行多方位的混合使用,因此笔者更赞成使用另外一种的更加简单但也不失准确的风险评价分类方法,即:自我评价法和标杆评价法。
工程项目风险自我评价法是将工程项目实际风险与项目目标风险进行比较后,再对工程项目的风险水平进行评价。该方法计算出工程项目风险的水平值越高说明工程项目风险性越高,具体分为算术平均法和加权平均法。工程项目风险标杆评价法是将工程项目实际风险与同行业中处于领先地位的工程项目的风险进行比较来评价工程项目的相对风险水平。由于工程项目风险自我评价的主观随意性较大,而与同行业中处于领先地位的工程项目的风险进行比较得到相对的风险评价,能客观地反映工程项目风险水平和工程项目在市场中所处的竞争地位。
3 结束语
一方面,电力工程实施过程中各种风险要素模糊多变,对其风险管理的各个实施阶段所涉方法多样,同时风险管理理论的各个管理阶段互相交叉变化。另一方面,电力工程项目风险管理体系的缺失等因素都为电力工程项目的风险管理造成了一定的障碍,但由于电力工程项目风险管理是一项科学的管理过程,随着在理论、实践等多方面的努力,电力工程项目的风险管理一定有着很广阔发展空间。
参考文献:
[1] 王兴华.二滩业主项目风险管理实践与保险在二滩工程中的应用[EB/OL].
关键词：智能建筑；工程项目；全面风险；管理方法
1 引言
虽然智能建筑工程项目风险多多，不过，人们也无须过分地恐惧风险，只要掌握风险发生的因果关系，风险是可以管理，并得到控制的。关注项目风险，掌握风险管理的知识与技能，从项目组织、职责、流程与制度上建立一套风险管理机制是确保项目成功的前提与保障。
2 智能建筑工程项目风险的存在
风险的普遍性表现在几乎所有的项目都存在着风险，特别是像智能建筑工程这样的高科技项目，把先进复杂的现代信息技术与建筑技术有机结合在一起。在项目的整个寿命周期内，自始至终风险是无处不在、无时不有的。况且，智能建筑工程项目要求高、周期长、技术新、涉及范围广、风险因素数量多且种类繁杂，致使其在整个寿命周期内面临的风险多种多样，而且大量风险因素之间的内在关系错综复杂、各风险因素之间与外界交叉影响又使风险显示出多层次性，这是智能建筑工程项目风险的主要特点之一。而且，随着项目的进行，有些风险可以规避，有些风险会得到控制，有些风险会发生并得到处理，同时在项目的每一阶段都可能产生新的风险。
3 智能建筑工程项目的全面风险管理
3.1 关于全面风险管理
全面风险管理是用系统的、动态的方法进行风险控制，以减少项目实行过程中的不确定性。它不仅使各层次的项目管理者建立风险意识，重视风险问题，防范于未然，而且在各个阶段、各个方面实施有效的风险控制，形成一个前后连贯的管理过程。
3.2 智能建筑工程项目全面风险管理
主要有四个方面的涵义：（1）项目全过程的风险管理，从项目的立项到项目的结束，都必须进行风险的研究与预测、过程控制以及风险评价，实行全过程的有效控制以及积累经验和教训；（2）对全部风险的管理；（3）全方位的管理；（4）全面的组织措施。
建筑工程智能化风险涉及：决策风险、行为主体风险、软件风险、组织管理风险等。具体可以表现为：工期风险、费用风险、质量风险、生产能力风险、市场风险、信誉风险、法律责任风险等。
4 智能建筑工程项目全面风险管理方法
4.1 风险识别
这是全面风险管理的第一步，即预测和识别出项目目标实施过程中可能存在的风险事件，并予以分类。对项目风险的管理首先必须明确项目都存在哪些风险，—般是根据项目的性质，从潜在的事件及其产生的后果，以及潜在的后果及其产生的原因来预测识别风险。风险预测和识别的过程主要立足于数据收集、分听、整理和预测，要重视经验在预测中的特殊作用(即定性预测)。为了使风险识别做到准确、完整和有系统性，应从全面风险管理的目标出发，通过风险调查、信息分析、专家咨询及实验论证等手段，对项目风险进行多维分解，并充分征求各方意见，从而全面认识风险，形成风险清单列表。
4.2 风险分析
确定了智能建筑工程项目的风险列表之后，将风险的不确定性进行量化，评价其潜在的影响。它的内容包括确定风险事件发生的概率和对项目目标影响的严重程度，如经济损失量、工期迟延量等，评价所有风险的潜在影响，得到项目的风险决策变量值，作为项目决策的重要依据。一般只对已经识别出来的项目风险进行量化估计，评估风险及各种风险之间的相互作用，以及评价项目可能产生的结果范围。这里要注意三个概念。(1)风险损失量：即风险对项目造成的负面影响大小。如果损失量的大小不容易直接估计，可以将损失量分解为更小部分再评估它们。风险损失量可用数值表示，即将损失重大小折算成对影响计划完成的时间表示；（2）风险概率：它是风险发生可能性的百分比表示，是一种主观判断；（3）风险量：它是指项目风险危害程度，计算公式为：风险量=风险概率*风险损失量。
4.3 风险防范计划
根据风险性质和项目对风险的承受能力制定相应的防范计划，即风险防范对策。制定风险防范对策主要考虑四个方面的因素：可规避性、可转移性、可缓解性、可接受性，基本对策有三种形式：风险控制、风险自留和风险转移，总的目标是减小风险的潜在损失。风险防范对策在某种程度上决定了采用什么样的项目开发方案。对于应“规避”或“转移”的风险在项目策略与计划时必须加以考虑。
4.4 风险控制
风险控制是对使风险损失趋于严重的各种条件采取措施，进行控制而避免或减少发生风险的可能性及各种潜在的损失。风险控制对策有风险回避和损失控制两种形式。风险回避对策经常是一种规定，如禁止某项活动的规章制度，损失控制是通过减少损失发生的机会或通过降低所发生损失的严重性来处理项目风险。损失控制方案的内容包括：制定安全计划、评估及监控有关系统及安全装置、重复检查工程建设计划、制定灾难计划、制定应急计划等。
4.5 风险转移
(1)合同转移：是指用合同规定双方风险责任，从而将风险本身转移给对方以减少自身的损失。因此合同中应包含责任和风险两大要素；(2)项目投保：是全面风险管理计划中的最重要的转移技术，目的在于把项目进行过程中发生的大部分风险作为保险对策，以减轻与项目实施有关方的损失负担和可能由此产生的纠纷。付出了保险费，在项目受到意外损失后能得到补偿。项目保险的目标是最优的工程保险费和最理想的保障。确定风险防范对策后，就可编制全面风险管理计划，它主要包括：已识别的风险及其描述、风险发生的概率、风险应对的责任人、风险防范对策、行动计划及处理方案、应急计划、项目保险安排等等。
4.6 风险监控管理
风险监控主要任务是采取应对风险的纠正措施以及全面风险管理计划的更新。包括两个层面的工作：其一是跟踪已识别风险的发展变化情况，包括在整个项目生命周期内，风险产生的条件和导致的后果变化，衡量风险减缓计划需求；其二是根据风险的变化情况及时调整全面风险管理计划，并对已发生的风险及其产生的遗留风险和新增风险及时识别、分析，并采取适当的应对措施。对于已发生过和已解决的风险也应及时从风险监控列表调整出去。最有效的风险监控工具之一就是“前10个风险列表”，它是一种简便易行的风险监控活动，是按“风险值”大小将项目的前10个风险作为控制对象，密切监控项目的前10个风险。每次风险检查后，形成新的“前10个风险列表”。
4.7 全面风险管理检查
全面风险管理检查是指在项目实施过程中，不断检查以上几个步骤的实施情况，包括全面风险管理计划执行情况及保险合同执行情况，以实践效果评价风险防范对策效果。另还需确定在条件变化时的风险处理方案，检查是否有被遗漏的风险项目，对新发现的风险项目应及时提出对策。
关键词：系统集成项目，风险管理。
中图分类号：X820.4文献标识码： A 文章编号：
一、项目风险管理的定义
从系统和过程的角度来看,项目风险管理是一种系统过程活动,是项目管理过程中的有机组成部分,涉及到诸多因素,应用到许多系统工程的管理技术方法。根据美国项目管理学会的报告,风险管理有三个定义:
(1)风险管理是系统识别和评估风险因素的形成化过程;
(2)风险管理是识别和控制能够引起不希望变化的潜在领域和事件的形式、系统的方法; (3)风险管理是在项目期间识别!分析风险因素,采取必要对策的决策科学与艺术的结合。
二、风险管理理论的发展
风险管理理论的萌芽来自保险业。国外,公元前916年的共同海损制度以及公元前400年的船货押贷制度为保险思想的雏形,由于保险学与风险管理的渊源,可以认为它也是风险管理思想的雏形。到了18世纪产业革命,法国管理学家一亨端.法约尔(HenriFayol)在《一般管理和工业管理》一书中才正式把风险管理思想引进企业经营领域,直至1949年“风险管理”一词才正式使用。在本世纪50年代,风险管理在美国开始发展成为一门学科,因此美国是公认的风险管理发源地,到了70年代风险管理已发展成为一门综合性的边缘学科,其应用领域也不再局限于保险业,而是渗透到企业经济生活的各个领域,风险管理教育也非常普及,全美的大多数工商管理学院及保险系都普遍开设了风险管理课程,为工商企业输送了大批专门人才,风险管理教育也从少数开设风险管理课程较早的国家(美国、德国、英国)逐步传播到了加拿大、法国、日本等经济发达国家。进入80年代,一些发展中国家和地区(印度、尼日利亚、我国的台湾及东南亚地区)也开始实施风险管理教育。风险管理传入我国大概是在80年代中期,起初风险管理的思想主要体现在采矿、设备维护与更新、自动仪表的可靠性分析等领域，此后,随着国家大型水利工程项目“三峡工程”的立项研究,国外风险管理理论开始引入工程建设项目的决策与实施阶段,风险管理技术逐渐为人们所接受,如今风险管理理论已在金融、房地产、国防、新技术开发、大型工程建设等诸多领域得到广泛研究与应用。
三、系统集成项目风险管理特点
3.1技术更新快
信息系统集成类项目的主要实施对象是 ICT 技术、产品和服务,在整个项目的设计、开发、实施过程大量依靠信息技术。而 IT 领域具有变化速度快、产品、技术更新频繁、对人员的知识技能要求高等特性。这也就决定了信息系统集成类项目的显著特征——快速变化
3.2独特性
集成项目需要根据不同的业务需求提供差异化的解决方案,包括产品组合、技术架构等,而每个项目的需求又有其特殊性,即使存在所谓的。通用方案。也要根据需要进行一定的客户化工作。
3.3产品多样
在系统集成项目中,较少进行定制开发,更多的是对已有产品进行有效组合和集成,而同类型产品的品牌众多,因此最终的项目方案中会存在多品牌共存的情况。
3.4业务关联性
系统集成项目直接为组织的业务实现负责,实施系统集成项目的直接目标是保证在其上运行的各项业务运行过程,进而实现组织的业务目标,项目的成败直接影响业务。
四、项目风险管理研究的必要性
随着项目管理活动的发展以及业主对项目越来越苛刻的要求,风险管理技术就在项目管理中采用,发展为今天的项目风险管理。业务项目是国家、企业、私人团体经济生活中所广泛遇到的一大类项目,其中,很多项目周期长(短的几个月,长的可达数年、数十年,)投资大、不可预见因素较多,使得项目参与各方不可避免地面临着各种风险,如果不加以分析、控制和防范,就很可能会影响业务项目的顺利进行,不能实现既定的项目目标!甚至酿成严重后果,因此业务项目风险管理研究有其必然性,这是由业务项目的特点所决定的。
首先,业务项目具有一次性、单间性的特征,决定其不确定性因素大量存在,人们认识这种不确定性的能力受其知识!经验的限制不可能全面和彻底。
其次,由于业务项目具有规模较大、周期较长、材料设备消耗较大,受地理环境和社会环境因素影响等特征,致使其在实施过程中不可避免地面临环境、技术、经济等各方面带来的不确定性风险。
再次,任何业务项目都可以认为是一次投资活动,只要与投资有关,就不可避免地存在着与投机风险(如房地产开发,BOT基础设施项目等),这包括市场风险、政治风险、经济风险等。
最后,在激烈竞争的市场条件下,参与项目的各方代表不同组织的利益,往往构成复杂的合同关系,因而大量存在着合同风险转移因素。
以上构成了业务项目实施过程中的风险,为了保证项目管理目标的实现,就需要项目管理组织运用风险管理方法和技术来管理项目,从而推动了项目风险管理这一学科的发展。
五、系统集成项目工程实施过程中存在风险管理的问题
根据实际项目经验,在系统集成项目工程实施过程中存在一些风险管理方面的问题,这些问题影响了项目风险管理的效果。
5.1 关注信息风险而忽视业务风险
信息系统项目中的主要项目管理对象和管理方法为信息系统,包括信息系统软件、硬件设备、操作系统、IT 物理环境、IT 支撑服务等。在进行系统集成项目风险管理时主要进行的风险识别、分析、处置也主要针对 IT 类风险。在对信息系统集成项目进行风险管理时,如何能够将企业业务影响、业务风险一并进行分析和考虑,进而为企业业务风险管理提供支持,即,如何将 IT 风险与业务风险进行关联和映射。
5.2 风险评价的主观性过强
虽然目前国际国内的风险管理理论方法、工程实践知识都已经较为成熟,但一个事实是在风险管理中人的主观因素对风险分析的结果影响是无法回避的问题。人是风险管理方法的设计者和执行者,理想情况下大家都统一按照确定的方法对风险进行分析和评价,但在实际操作时,风险评价的结果和参与人的主观意识、知识水平、实践经验有很大关系,面对同样的风险环境、同样的信息数据,不同的风险评价人员所得出的风险结论可能大相径庭。
5.3 度量体系不尽合理
项目风险控制是根据风险评估的结论进行控制措施和方法的选择的,如果风险结果不准确或表述不清晰,那么所选择的风险处置措施就缺乏针对性,直接影响风险控制效果。目前通常采用的风险描述和度量方法包括定性和定量的方式,定量度量方式一目了然,但是实际操作的难度大;定性的方式可操作性强,但准确性不高,如。风险很高、风险高。的描述方式对实际的指导效果较差。
5.4 风险分析缺乏系统性
目前的风险分析主要集中在系统实施阶段,而且分析方式单一,缺少项目整的风险管理设计、风险分析和评价实施、风险处置措施选择和实施、风险控制效果验证。更多的是单独对某项风险进行识别、控制,这样对可能引起的。次生风险。或。二次风险。无法识别和管理,进而影响整个项目的风险管理效果。
六、分析项目风险管理的基本准则
通过对风险及项目风险管理过程的理解,在进行信息系统集成项目风险管理过程设计时形成基本准则,在此基础上分析项目风险管理的方法。基本准则如下:
6.1 风险不可消除。风险管理从理论上是对未来事件的管理方法,是未知世界的部分,充满了不确定性,风险管理讨论的是发生的概率问题,因此风险总是存在的,不存在。零风险。。项目风险管理的最终目标不是要消除风险,而是通过一系列的方法和措施将项目风险控制在一定范围内,最大限度的降低风险的不确定性,甚至可以在风险管理中寻找机会。
6.2 IT 系统为核心。通过对信息系统集成项目特点的分析,可以看出由于系统集成项目的核心是各类 IT 设施和系统,而且由于 IT 技术的复杂性和多样性所导致的技术风险在项目风险中占有主要地位。同时 IT 系统的结构化特点也为项目风险分析和评价的客观性和有效性提供了基础。
6.3 系统化管理。系统集成项目是复杂的,项目的风险不是孤立存在的,片面的、单一的风险管理方式不能适应此类项目风险管理。而是需要系统性的风险管理方法,从整体上对项目的各方面风险进行系统而连续的管理,最终实现预期目标。
6.4 业务关联。信息系统的目标是保证其上所承载的业务应用能够稳定、高效、连续的运行,信息系统的损失必然会传递至业务系统中。需要考虑业务风险和项目风险的关联。
七、风险分析方法选择
在项目风险管理的过程中,对于项目风险分析和评价属于核心过程,风险分析和评价的过程和结论提供了后续风险决策和风险处置的依据和基础,而风险分析与评价过程在风险管理中又是最复杂的,涉及的相关知识、理论、方法在学术研究方面有诸多论述,主要包括 FTA、FMEA、AHP 等系统理论模型。这些理论中风险管理的某些方面具有优势和实用性,但是在实际项目风险管理应用中也存在局限性。
在诸多的风险分析方法中,本文根据其各自的优势和局限性,及系统集成项目风险管理的要求,选择 FTA 和 FMEA 两种理论方法作为研究基础。
故障树分析法(Fault TreeAnalysis, FTA)是进行系统可靠性和安全性分析的方法,可以用于对故障进行定性和定量分析。在分析解决复杂系统故障方面提供一种基于客观性的逻辑推演分析方法。
参照 GJB/Z 768A-98 “故障树分析指南”,FTA 过程分为故障树的构建、故障树规范化、故障树简化和分解、故障树定量/定性分析等。
FTA 法主要研究的对象是未知的、潜在的、导致系统故障的事件,包括事件发生的概率和造成故障的影响度等因素。这与项目风险管理所要研究的风险事件的可能性和影响程度相一致。同时,在 FTA 中建立故障树的过程是完整、充分分析各种可能性,这与风险管理中的风险识别过程的要求相同,都是在遍历各种因素的基础上进行定性和定量的分析。因此,风险识别和分析过程中引入 FTA 是可行的,而且经过理论与实践验证是有效的。
故障模式影响及危害性分析(Failure Mode Effects and Criticality Analysis,FMECA)是一种可靠性、安全性、维修性、保障性分析与设计技术。在 D.H.Stamatis所著的《故障模式影响分析——FMEA 从理论到实践》中,FMEA 定义为“可以描述为一组系统化的活动,其可以评价产品/过程中的潜在失效以及该失效的后果;确定能够消除或减少潜在失效发生机会的措施;将全部过程形成文件”。
FMEA 从本质来说是对未来可能发生的故障进行分析判断的方法,采用组建分析团队集中讨论等方式,综合专家经验来分析风险。但仍存在很大的主观性,同样的情况不同的分析人员得出的结论可能有较大偏差。
八、结语
我国当前应加强对工程项目风险管理理论的系统研究,特别是生命周期的项目风险管理系统理论及其集成技术的研究,以缩短我国在项目风险管理理论研究领域与国外的差距，逐步建立起适合我国国情的项目风险管理过程和体系,并付诸于项目管理的实践,改善我国项目管理的水平。
参考文献：
[1] 杨卫东.网络系统集成与工程设计[M].北京:科学出版社，2010.
【关键词】水利水电；工程投资；风险管理
引言
随着社会生产力的提高和科学技术的发展，水利水电工程投资项目的规模和复杂性日益增大，对水利水电工程项目投资风险管理的要求越来越高，这就使得对项目的风险进行科学合理的分析、评价、控制和防范变得尤为重要。通过深入调查国内外研究成果[1-4]，分析了水利水电工程项目投资风险管理的基本内容和应对方法，为制定合理的风险管理策略提供参考依据。
1 水利水电工程项目投资风险基本理论
1.1 投资风险管理的含义
风险管理是指经济主体对风险进行识别、衡量、分析、并在此基础上有效地处置风险，以最低成本实现最大安全保障的实践活动的总称。水利水电工程项目投资风险管理就是水利水电工程建设主体对项目任何可能导致投资(费用)损失的不确定性进行识别、分析、评估和采取有效预防或处理措施，以保证在限额费用下为项目的顺利完成提供最大安全保障的科学管理方法。
1.2 投资风险的分类
从不同层面、各个角度出发，对投资风险进行分类，包括：（1）根据产生的根源不同可以分为自然风险、政治风险、政策风险、社会风险、经济风险、金融风险、决策风险等。（2）按风险分析依据可分为主观风险和客观风险。（3）根据其造成的后果不同可以分为纯粹风险和投机风险。（4）根据风险是否可控可以分为系统风险和非系统风险。（5）根据风险是否与投资者有关可以分为内部风险和外部风险。（6）根据风险对工程项目目标实现程度的影响来分，工程项目风险可以分为质量风险、成本风险、进度风险、合同风险、环境风险和安全风险等。
1.3 投资风险的特点
水利水电工程项目的建设活动是一个复杂的系统工程，对社会发展和国民经济效益有重大影响和战略意义，在做投资决策时必须重视风险管理，水利水电工程项目风险特点包括：①多样性；②普遍性；③全局性；④规律性；⑤目的性。
2 水利水电工程项目投资风险管理内容
水利水电工程项目风险管理过程分为六个阶段：风险的识别、风险的估计、风险的评价、风险控制、风险处理和风险的监控。在项目的实施过程中，这个风险管理的过程是动态的和循环的，目的就是为了对水电工程项目所面临的风险进行实时的监控、评价和管理。
2.1 投资风险识别
风险识别是工程项目投资风险管理的第一个环节，也是比较重要的一个环节。工程项目投资风险识别的根本目的在于提前洞察和发现工程项目投资中所面临的各种风险，并对这些风险进行分类和细化，为工程项目投资风险评价打下坚实的基础。风险识别的过程与内容：①确定风险识别对象；②收集并处理生成与风险有关的信息；③不确定性的分析与判断；④选择风险识别技术与工具；⑤确定风险事件并分类；⑥预测风险事件的发展过程及结果；⑦风险识别报告。
2.2 投资风险估计
风险估计是在风险识别的基础上，对工程项目投资过程中存在的风险进行量化，确定这些风险可能的影响程度。客观的予以衡量，以便进一步对风险进行评价决策，正确选择风险处理的方法。风险估计的理论基础是：①大数法则；②类推原理；③概率推理原理；④惯性原理。
2.3 投资风险评价
风险评价是依据风险估计确定的风险大小或高低，评价风险对工程项目投资目标的影响程度。常用风险分析与评价方法有：敏感性分析法、专家打分法、层次分析法、模糊综合评价法、蒙特卡洛法。
2.4 投资风险控制
风险控制既包括对风险的前馈控制也包括对风险的反馈控制，在水利水电工程投资过程中我们尽量全面识别风险做到事前控制，将能避免的风险使其不要发生，对无法避免的风险尽量将风险损失减到最小。其处理方法主要包括：①风险回避；②风险转移；③风险自留；④风险利用。
2.5 投资风险处理
风险处理最直接的方法是制定风险应对计划，风险应对计划的目的在于通过制定相应的措施，来应对风险对项目可能造成的威胁。风险应对计划是针对已识别的风险进行的；对于未知的风险，不可能预选制定相应的应对计划或应急计划，因此，可以利用管理储备来应对。当对风险的识别、评价和控制后，就要对已发生的风险进行处理。最常采用的应对威胁的几种措施是：规避、减轻、转移和接受。风险处理的对策包括风险控制对策和风险财务对策。其中，风险控制对策包括对风险的回避、风险的损失控制、风险的分散、风险的分离和风险的移；风险财务对策包括风险自留(主要针对小风险)、风险转移(通过合同来完成)和保险(主要针对不可转移的风险)。
2.6 投资风险监控
可以采取以下措施对项目实施中的风险进行监控，以防止危及项目成败的风险发生。
2.6.1 建立并及时更新项目风险列表及风险排序。项目管理人员应随时关注与关键风险相关因素的变化情况，及时决定何时、采用何种风险应对措施。
2.6.2 风险应对审计。随时关注风险应对措施(规避、减轻、转移)实施的效果，对残余风险进行评估。
2.6.3 建立报告机制，及时将项目中存在的问题反映到项目经理或项目管理层。
2.6.4 定期召集项目干系人召开项目会议，对风险状况进行评估，并通过各方面对项目实施的反应来发现新风险。
2.6.5 更新相关数据库如风险识别检查表，以利于今后类似项目的实施。
2.6.6 引入第三方咨询，定期对项目进行质量检查，以防范大的风险。
3 水利水电工程项目投资风险管理策略制定
风险管理策略就是辅助项目组建立处理项目风险的策略。风险的承担者应对不同的风险有着不同的准备和对策，只有在项目的运营过程中，对产生的不同风险采取相应的风险对策，才能进行良好的风险控制，尽可能地减小风险可能产生的危害，以确保效益。通常的风险对策有：
3.1 权衡利弊后，回避风险大的项目，选择风险小或适中的项目。
3.2 采取先进的技术措施和完善的组织措施，以减小风险产生的可能性和可能产生的影响。
3.3 购买保险或要求对方担保，以转移风险。
3.4 提出合理的风险保证金，这是从财务的角度为风险作准备，在报价中增加一笔不可预见的风险费，以抵消或减少风险发生时的损失。
3.5 采取合作方式共同承担风险。
4 结语
本文系统研究了水利水电工程项目风险的基本理论的和风险管理的基本内容，提出了针对水利水电工程投资风险常用的管理策略，为在水利水电工程项目投资中制定合理的风险管理方案提供参考依据。
参考文献：
[1]秦大庸,刘之平,杨炳.水利水电工程建设项目的风险管理[J].水力发电2004,30(3):1-5
[2]于九如.投资项目风险分析[M].北京:机械工业出版社,1999.4-9
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